三论学习贯彻年度管理大会精神
让北汽昌河“双品牌”相映生辉
金岩平
自从年北汽与昌河成功牵手，两个企业便成为紧密的命运共同。我们之间不仅有共同的利益，更有共同的价值观，共同的发展战略，以及不可分割的手足之情。
理解“双品牌”战略，是处理北汽与昌河关系的基石。汽车行业有很多怀有良好意愿的联手，最后以失败告终，比如广汽与标致，南汽与菲亚特，戴姆勒与克莱斯勒……究其原因，无非是在长期相处的过程中，双方未能处理好彼此的矛盾，导致关系失衡，信任丧失，合作基础动摇。北汽汲取了历史经验，几乎在北汽昌河携手的第一时间便确立了“双品牌”战略的发展思路，以企业战略的形式明确了彼此的关系：这是一种平等关系，而非从属关系；这是一种全面的战略联盟关系，而非普通的业务合作关系；这是一种你中有我、水乳交融的关系，而非割据一方、各自为战的关系；这是一种志在久长的两情相悦，而非着眼于一时的权宜之计。“双品牌”战略全面权衡了双方的重大关切，高度凝聚了双方的合作共识，以白纸黑字的形式做出了明确的表述，坦诚、理性、客观、公允，为双方建立信任、加深感情提供了前提，两年来我们相处融洽，“双品牌”战略开局良好。
推进“双品牌”战略，是发展北汽与昌河关系的保障。我们曾经是两个互不相干企业，拥有各自独立的运营体系，“双品牌”战略要求我们打破这种隔阂，实现全面对接。这是一个痛苦的磨合过程，因为我们的很多制度不尽相同，很多利益不尽一致，双方都需要付出很大努力、做出很大让步，才能实现真正的融入。这就要求我们有大格局，把握局部利益服从全局利益、眼前利益服从长远利益的原则；这也要求我们有大气度，不推诿扯皮，不斤斤计较，齐心协力，相向而行。我们只有经历了艰苦的自我改造，建立了统一的管控模式，完成了全面的资源整合，实现了娴熟的战略配合，我们才能进入双剑合璧、相得益彰的理想境界。现在我们正处在痛苦的磨合阶段，有大量艰苦的、细致的工作需要我们去做，有大量现实的、具体的问题需要我们处理，甚至会有一些棘手的、尖锐的矛盾需要我们化解，我们要怀着极大的耐心，带着极其深厚的感情来面对这一切，过了这个坎，我们才能真正成为一家人。
实现“双品牌”战略，是升华北汽与昌河关系的前提。任何一种关系，如果不能实现双赢，就不可能持久。“双品牌”战略能否成功，取决于它能否通过双方的资源共享和优势互补，发挥出“1+1＞2”的效应，唯有如此，我们的联手才有意义。汽车行业有很多“双品牌”甚至“多品牌”战略的成功先例，如宝马与MNI，现代与起亚，奥迪、大众与斯柯达，雪佛兰、别克与凯迪拉克……北汽与昌河是两个相对年轻的品牌，我们根基浅，积累少，我们的“双品牌”战略要取得成功，需要从一开始就做好顶层设计，要深入挖掘两个品牌各自的内涵，明确品牌定义；要精心设计两个品牌的形象，明确品牌区隔；要科学进行两个品牌的分工，实现品牌互补。要使两个品牌在统一的价值内核下展示不同的价值诉求，在统一的战略目标下承担不同的战略角色，在统一的产品标准下体现不同的产品形象，从而对不同区域、不同消费阶段、不同文化背景的市场实现最大规模的覆盖。
当有一天，人们一提到“北汽”和“昌河”，就油然而生向往之心，以拥有我们的汽车为荣，我们的“双品牌”战略就成功了。那一天也许能够在几十、上百年之后到来，如果我们从现在就开始努力的话。
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