对话嘉宾：昌河汽车有限责任公司原总经理周世宁

我对昌河公司有一种特殊感情。记得10多年前刚来中国汽车报社工作的时候，到昌河采访，当年的微车明星——昌河微面，以及美丽的景德镇，都给我留下了深刻印象。

近年来，中国微车市场发生了巨大变化，昌河也走过了一条不平坦的发展之路。这期间，昌河由引领细分市场到追赶先进；由微车转向微轿，再到重新专注于微车。昌河汽车领导层也几经变化，与哈飞汽车等企业的整合传闻不断。如今，随着中航汽车的成立，中航旗下的汽车资产和汽车业务愈发清晰，特别是中航做强汽车的决心已表露无遗。今年，又逢政策春风，减征购置税、汽车下乡，令小排量汽车大行其道，如虎添翼。

5月26日，我和昌河汽车有限责任公司总经理周世宁在这个时候会面，就有了说不完的话题。

——题记

昌河曾引领中国微车发展

李庆文：今天很高兴与周总一起讨论昌河“三年复兴”计划和未来发展的问题。昌河这几年变化非常大，从当年微型车市场领先者变成现在的追赶者。20世纪90年代，在微车领域，昌河、长安、哈飞三足鼎立，各有千秋。从公司的经济状况看，当时昌河是最好的。年，哈飞推出新车型中意，这款车使哈飞上了一个台阶。在此之前，昌河的微车质量、口碑都非常好。

周世宁：是的，当时昌河的位置是“引领微车”。我当时在昌河负责工艺制造、工厂建设，昌河九江、合肥、景德镇三个新工厂的建设总指挥都是我。

李庆文：周总是昌河土生土长的人才，对昌河汽车的文化、发展历程、成功和失误之处是最了解的。

周世宁：当时，微型车是以乘人为主，间或载一点货物。当时的昌河微型车恰恰满足了这个需求，而且在全国微型车中，昌河微车在乘坐方面性能最优。当时，昌河的微车比哈飞、长安卖得都贵。一些用户说，宁愿多掏一点钱也买昌河车。

我们后来为什么失去领先地位呢？因为当时我们判断微型车到了升级换代的时候，于是，我们把研制生产的重心转移到做微型轿车了，没有把自己的看家产品延续下去。年，当我们决定重新返回微面市场的时候，我们的市场定位还停留在20世纪90年代，认为还是以乘用为主。到年，我们新产品上市的时候，微面车的功能已经发生了重大变化，变为以载货为主，而昌河微车只适用于乘人，所以市场表现不够理想。年，我们决定要将昌河·福瑞达从乘人为主转变为人货皆宜的产品。目前在微车里边，福瑞达的乘用性是最好的，同时用它载货也是最合适的。

李庆文：周总的这段话，是对中国微型车发展历程最精练的概括。过去曾有很长一段时间，北京出租车就是以昌河和哈飞的微型车为主，因为这类车型符合那时国家的经济水平、生产力水平。可以说，昌河微车在当时造福了消费者，这一点大家不该忘记。

坚定不移发展小排量汽车

李庆文：周总，你是昌河复兴计划的领导者，这意味着要总结过去，思考未来。昌河如何形成自己的核心竞争力，选准战略主攻方向，你肯定有自己的想法。

周世宁：实际上，年以后，昌河汽车的市场定位就很准，思路很清晰，就是“做精品小排量汽车，坚定不移地做小排量汽车”。

对此，我有三点考虑：

第一，中国是人口大国，不是能源富裕国，人均能源占有量非常少。所以，我们一直主张发展小排量汽车。社会舆论在汽车消费上不应该倡导奢侈，要崇尚节约。虽然我们人口多，汽车消费增长快，但中国要在世界上树立崇尚节约的形象。这是一个负责任的大国形象。

第二，中国汽车工业在得到发展的同时，能源供应要能够承受得住。为此，应该大力发展小排量汽车。选择小排量车能让更多人享受汽车文明。

第三，要把小排量汽车做精。排量小不等于质量差，不等于技术落后，要让用户从我们的产品上体验到这一点。同时，排量小不一定等于价格低。

李庆文：周总，你的观点我非常赞同。我理想中的中国汽车产业是：第一，传统汽车以做小型、精致、世界上最好的节能车为目标，未来中国能否从一个汽车大国变成一个汽车强国，关键在于此。第二，从新能源汽车方面实现超越。

另外，我最近的一些观察，可以佐证你的观点。

第一，美国汽车消费正在发生重大变化。美国政府现在开始公开限制大排量汽车，限制燃油消耗量较大的汽车。

第二，在金融危机影响下，追求大排量、大尺寸的汽车公司大多受到严重冲击。丰田公司上一年度亏损，就源于在北美市场投入了大量财力、人力去适应过去美国市场需求的奢侈车型。坚持走小型车路线的日本铃木公司情况要好很多，据报道铃木没有亏损。

周世宁：是的，铃木公司已经连续20多年没有亏损。

李庆文：第三，菲亚特目前在国际上大举兼并，它在资本、管理、品牌上都没有突出优势，如果非要找出它的底气和实力来源，或许就是以小型车为主、以紧凑型车为主的发展战略。

再看国内市场。现在，政府出台政策，鼓励发展小排量汽车。即使没有这个政策，中国市场对于小排量汽车的需求也存在，政策只是催化剂。这一切告诉我们，目前在中国以生产小排量汽车为主的公司是最有希望的。

我想知道，昌河今年的生产情况如何？

周世宁：目前，昌河汽车供不应求，现在最大的问题是配套零部件跟不上，我们只能抢配套资源，派人去配套厂家守着。因为零部件供应无法满足，我们的生产计划经常需要调整，工人几乎没有正常时间休息。

李庆文：形势很好，说明昌河公司的战略定位非常正确。

产品和服务是战略实施的关键

李庆文：昌河谋求发展的战略构想已经有了，但是，说起来容易，做起来难。我想听一听你实施战略的具体想法。

周世宁：从销量上讲，我们今年的目标是同比增长22%，即达到13.2万辆。以目前的情况看，应该能够完成。在此基础上，我们将冲击15万辆。明年和后年的销售目标分别为20万辆和30万辆。

为了实现上述目标，目前我们的精力主要集中在两方面：

首先是销售和服务网络的建设。坦率地说，近几年，昌河在网络建设方面的工作做得不好，最主要的问题是不够稳定，经常变动。目前，昌河已经和部分经销商形成了战略合作伙伴关系。

其次，就是持续







































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