品质提升系列报道之四
洪源新基地建设在短短天实现竣工，并实现了年内新产品量产上市、单班日产达到台、JPH超设计值10%；景德镇工厂在人员规模大幅度缩减近一半人员、平均年龄偏大的情况下，单班日产创出台的最好成绩，JPH超标准5%；M70新车型从立项开始仅用10个月时间实现SOP；H40D项目、A项目、北斗星电动车项目、九江新能源基地项目、洪源工厂发动机项目……一大批关系昌河汽车未来发展的重大项目，均得到快速推进。
“人力品质提升就是要解决能不能干的问题！”在年初的安全质量管理大会上，昌河汽车党委书记、总经理旷光华这样强调。融入北汽集团近4年来，尤其是今年以来，昌河汽车下大力气，多措并举，强力提升人力品质，让徐和谊董事长曾经点赞的这支干部员工队伍经受住了各种考验，激情与活力得到充分迸发，不仅解决了能不能干的问题，而且还能将事情干好、干的出彩。如今，在昌河汽车复兴发展的征程中，人力品质正成为推动昌河汽车转型发展的又一新引擎。
跨工厂支援低成本完成生产任务
——盘活现有人力资源
景德镇工厂9月双班月产辆，为近两年新高，让这个老工厂又重新焕发了勃勃生机；九江工厂昌河M70月产超辆、发动机达台……一股大干之风在景德镇、九江两地生产一线掀起。
洪源工厂竣工投产后的这两年来，昌河汽车创新人力资源管理，制定了内部人员统筹调配机制，在景德镇工厂、洪源工厂、九江工厂等3个工厂间建立了灵活的柔性化的用工机制，盘活了现有存量人力资源，人力利用率得到最大化。在年调配跨工厂支援1余人次的基础上，今年1-9月，昌河汽车调配跨工厂支援超4人次，较好地完成了生产任务，为全年生产任务目标的达成提供了人力保障。
自9月15日大干天活动启动后，景德镇工厂、洪源工厂、九江工厂全体干部员工投入到完成全年生产任务的攻坚战中。如今，走进景德镇工厂，无论白天还是黑夜，工厂内机器轰鸣，身着工装的昌河汽车人正紧张有序的忙碌着。
程军良、阮洋、罗世杰、董学斌、田晨光等一大批大干先锋涌现出来。“能吃苦，敢打硬仗，有大局观！”景德镇工厂党委书记、工厂长梁斌用这样3个词语评价了奋战在景德镇工厂的这支队伍。作为一线管理者，梁斌深有体会，老工厂、老设备、老员工,新产品、老产品交替生产，困难很多。但不管困难有多少，在这支队伍面前都不是问题。
党员突击队、骨干突击队如雨后春笋纷纷破土而出，为生产任务的完成发挥了表率、榜样的作用。洪源工厂焊装车间骨干突击队员符振说：“突击队就是灭火队，哪里有需要就要到哪里去。作为车间骨干，我要继续学习，力争胜任车间的每一个岗位。大干天，我随时准备着！”
通过多岗位、多工位、多车型的锻炼，一支具备柔性化生产能力的技能人才队伍正在昌河汽车逐步成长起来，成为推动昌河汽车转型发展的源动力。
选用育留强化人才工作
——打通人才成长通道
通过社会招聘专业人才、组织挂职锻炼、开展青年骨干人才的选拔、加强校企合作、优化白领职位体系、优化蓝领薪酬体系……一系列选用育留人才提升工作在昌河汽车展开。
肖金现为技术中心动力匹配所主任工程师，是昌河汽车年9月通过社会招聘进公司的一员。一年多来，肖金牵头组织了48VBSG混合动力车型预研的可行性方案制订及计划推进，完成了Q35车型插电式混合动力技术预研的前期设计，参与了国家重点研发计划《混合动力发动机开发项目》中的预研课题。入职至今，肖金已发表1篇技术论文，申报了2项发明专利。
“肖金工作态度积极、作风严谨，有很强的责任意识和创新意识。他在各项工作中结合自身积累的丰富经验对年轻设计员给予耐心指导和培训，善于总结案例，启发深度思考。”通过商讨，技术中心一致给予高度评价。引进新的理念与技术，带来新的思想与做法，以肖金为代表的社招人才正在昌河汽车这个新的大家庭发挥更多、更大的作用。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救！”作为北汽集团第七批中青年干部挂职锻炼的一员，昌河汽车人力资源部的代冲冲对挂职单位——北汽股份北京分公司打破“部门墙”的做法记忆尤深，“科室、部门乃至整个公司范围内敞开的工作沟通机制，让全员团结协作互助，荣辱与共的集体荣誉感超强！”他表示，在今后的工作中，将聚焦工作目标，严控时间节点，发挥“快、准、狠”的工作作风，将挂职的经验转化为工作提升的业绩。
如今，一支由50多人组成的青年骨干人才队伍已经建成；在技术中心试点开展的职位体系认证工作，较好地激发了研发人员的积极性，促进了一批优秀人才的脱颖而出；与昌河汽车合作的院校已达7家，后续将进一步增多……
对外，引进专业高精尖人才，派骨干人才挂职锻炼；对内，着重培养青年骨干人才，探索人才评价体系，一支富有管理创新能力的队伍逐步显现。
瘦身健体结构优化
——激活干事创业活力
年，昌河汽车重点开展了以优化人员年龄结构、知识结构和人员规模为主要内容的提质增效活动，不断优化人力结构，在推进转型发展中实现了瘦身健体。
今年以来，通过实施“减员不增人”政策，开拓租赁、自主保洁等新业务分流富余人员等措施，昌河汽车实际从业人员由年末人减少到年10月底的人，人车比等人力指标有了明显提升。
在实现瘦身健体的同时，昌河汽车加大变革力度，对组织结构、组织模式、绩效考核等人力结构进行了优化，进一步释放了基层干部员工干事创业的激情与活力。
在组织机构上，昌河汽车对营销系统进行了改革，实现销售一线商乘合并，尤其是对新能源业务，成立了新能源销售部，加强与北汽新能源和上海蓥石的业务对接，加快新能源项目的推进；对工厂，采取了职能部门派驻的工作模式，激活了部门内部人员利用效能；对进出口业务，加大与北汽国际的合作，搭上北汽国际这艘大船，借船出海。
在组织模式上，持续推进创新，在F30U项目部的基础上成立微车事业部，创新K21/22（F30U）车型的零部件采购、生产、销售一体化管理模式。此外，今年5月，昌河汽车还整合成立了汽车租赁部，推进以租代销模式，6月份就签订了辆汽车租赁业务合同。
在绩效考核模式上，昌河汽车将内部直接面对客户创造价值的“产供销研”主业务链单元作为经营单元，实施经营目标考核，实现内部的管理和服务成本的市场化方式转移。通过变革，极大地刺激了各经营单元工作积极性，极大地增强了全公司的经营意识和成本意识。
大漠列阵，黄沙百战穿金甲；塞上点兵，大风起兮云飞扬。在集团化2.0战略的构建中，昌河汽车人撸起袖子，甩开膀子，大干实干，必将开创昌河汽车转型发展新局面。
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